Imaginate estar en una reunión de trabajo, sentado entre colegas internacionales, cuando de repente uno de ellos, sin pestañear, te dice: “Tu estrategia es completamente incompetente y tu liderazgo necesita mejorar drásticamente”. Suena como una bomba, ¿no? Pero para él, esto es solo una muestra de sinceridad profesional.
Si venís de una cultura más indirecta, lo más probable es que pienses que tu interlocutor acaba de declararte la guerra. Sin embargo, en su mente, lo que acaba de hacer es un favor, ahorrándote rodeos. Este es uno de esos choques interculturales que, si no entendés, puede hacerte perder no solo la paciencia, sino también millones en decisiones mal interpretadas.
Los profesores del INSEAD, escuela reconocida por su carácter internacional donde estoy ahora mismo en el marco de un programa concebido para desarrollar capacidades como consejero de administración, sostienen que saber leer entre líneas para abordar estas diferencias culturales en el máximo órgano de gobierno no es un lujo sino una necesidad estratégica.
Erin Meyer, una de las profesoras que mencionaba, en How To Say This is a Crap in Different Cultures, ilustra cómo el problema no está en qué decimos, sino en cómo lo decimos. Los holandeses, por ejemplo, son conocidos por su franqueza brutal, mientras que los británicos suavizan tanto sus críticas que uno podría confundirse y pensar que te están felicitando. Si no puedes descifrar esas señales, corres el riesgo de tomar decisiones basadas en percepciones erróneas, algo imperdonable en una sala de juntas.
Esto no es trivial: el 70% de los proyectos de transformación digital fracasan, y uno de los principales culpables es la falta de comunicación eficaz. Imagina liderar un proyecto crítico en una empresa global donde el feedback de un miembro del equipo alemán te parece solo una sugerencia opcional, cuando en realidad es una orden directa. O que el elogio «fantástico trabajo» de tu colega estadounidense viene acompañado de una crítica encubierta que no detectás hasta que es demasiado tarde.
Para los consejeros, dominar esta “traducción cultural” es esencial. No se trata solo de ser diplomático o evitar malentendidos: es una cuestión de supervivencia empresarial. Los consejos de administración, especialmente en compañías multinacionales, deben ser un ejemplo de cómo navegar estos matices para garantizar que todos estén alineados, sin importar cuán sutil o directo sea el mensaje. Si tu equipo multicultural pierde un 20% de productividad por no entenderse entre ellos, estás tirando al piso decisiones que podrían haber transformado la empresa.
Hablando de grandes malentendidos en negociaciones interculturales, un caso bastante famoso es el acuerdo fallido entre Microsoft y Nokia. En 2013, Microsoft adquirió la división de teléfonos móviles de Nokia, pero la negociación estuvo marcada por importantes diferencias culturales entre ambas empresas. Mientras Nokia, con raíces finlandesas, valoraba la jerarquía y la toma de decisiones pausada, Microsoft, con su enfoque americano, adoptaba un ritmo más rápido y directo. Estos contrastes culturales contribuyeron a una integración fallida, y Microsoft terminó eliminando de sus cuentas casi todo el valor de la compra, lo que resultó en enormes pérdidas y despidos masivos poco después del acuerdo.